一、银行绩效管理背景     

          世界管理大师彼德.德鲁克(Peter F．Drucker)说：“组织一切活动的目的就是为了该组织的绩效。 ”但如何将组织的战略与绩效管理中执行？如何更好的激励营销团队？如何在客户营销时关注资本约束等等，却成中国银行业普遍遇到的困难。经过大量客户实施绩效系统的调查，我们发现，银行绩效考核系统存在八大难题：

    ◆由于绩效考核只是一套系统，蕴含的绩效管理理念推行不到位
    ◆绩效管理是HR的事，增加业务部门的负担，没有树立正确的绩效管理理念
    ◆目标如何分解？
    ◆职能部门的考核指标不好量化
    ◆二次分配法依然盛行
    ◆绩效目标难以达成、落到实处
    ◆绩效结果只是发奖金的依据
    ◆归咎人的问题，如：总是叹惜没有好的客户经理

二、风险调整后绩效管理（RAPM）

三、银行绩效考核系统

1、战略绩效考核系统

    ◆银行的战略管理能力体现为银行战略性绩效目标的实现能力，银行战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。
    ◆但现实是：银行的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。
    ◆原因在于:银行绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落地工具，同时也使绩效管理失去方向。
    ◆出路：如何构建基于战略的绩效管理系统，如何将战略目标转化为各层级员工的绩效责任。
        ◆战略绩效考核系统定位：
          • 面向商业银行总行→分行→支行→网点的多层组织结构的考核应用，以及机构负责人的业绩考核应用
          • 以量化指标为主的经营业绩、绩效评定、绩效统计为主线的考核应用
          • 自动从核心及外围系统取数、自动进行指标加工、业绩计算的自动考核系统
        ◆战略绩效考核应用目标：
          • 以总行考核思路为导向，统一考核体系框架下，支持各级机构的差异化考核需要
          • 支持引入经济资本、费用分摊和内部资金定价结果数据，实现RAPM
          • 支持指标体系分层建设，业务人员能灵活配置绩效指标取数公式满足目标管理、KPI绩效指标、平衡积分卡指标设置要求。
          • 提供综合评分体系、考核方案配置、考核方案应用等功能，实现量化指标考核、计分考核、计价考核等意图，并通过考核方案模拟试算功能检验考核方案的合理性。
          • 支持考核口径、会计口径的机构业绩计量，针对跨行营销的实际情况，考虑到开户行也进行了服务，通过按比例分层方式，合理计算营销行、开户行、客户经理的业绩。
          • 机构的业绩就是机构负责人的业绩，提供结合目标完成、管理类指标的加权业绩计算得到机构负责人绩效工资。
          • 提供多维度的业绩查询、统计报表、机构排名、对标管理

2、客户经理营销绩效考核系统

(1)、客户经理营销绩效考核系统
瑞联金融客户经理营销绩效考核系统功能包括：客户经理账户管理、业绩分成、绩效目标设定、权重、定性指标打分、绩效结果运算及调整等功能，同时支持绩效考核多方案配置、测算及对比。

3、柜员绩效考核系统

         银行柜员是实现组织目的服务窗口，必需统一服务规范与评价标准。
         但现实是：客户排队等候时间长，服务质量难以提升，柜员绩效与服务质量评价脱节，管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了柜员在一线服务的核心价值评价。
         原因：柜员绩效管理缺乏管理模式、考核标准，定量考核依据不足。
         出路：构建基于柜员岗位管理、
系统功能架构